ベテラン会計士のブログ
CAAT（内部監査・不正検査の有効な手段）～ベンフォードの法則を例に～
不正検査や内部監査の手法として注目を集めているCAAT(Computer Assisted Audit Techniques)という手法がありますが、これは、知れば知るほど、効率的かつ優れた方法だと実感します。
CAATとは、コンピュータ利用監査技法と和訳されている監査手続きの手法の一つです。近時の企業では、膨大な取引の処理について効率化を図るべく、 IT で管理することが非常に多くなっています。そのため、企業内に存在する様々な各種データに対し、直接的に監査を行う必要性が高くなってきており、コンピューターシステムのデータそのものを利用して行う技法を総称してCAATと呼んでいます。
専用のシステムも販売されていますが、簡単な分析であればエクセルでもできます。
この分析手法を具体的に説明すると長くなってしまいますので、今回はその中で私が非常に興味深いと思った技法を以下ご紹介したいと思います。
「ベンフォードの法則」というのがあります。これは、「自然界に存在する数値の最初の桁の分布は一様ではなく、一定の確率（最初の数値が１となる確率：30.1％、以下２：17.6%、３：12.5%、４：9.7%、５：7.9%、６：6.7%、７：5.8%、８：5.1％、９：4.6%）での分布になるという法則です（例えば、35,000円の消耗品を購入した場合の最初の桁の数値は「３」ということになります）。
この法則を企業の全仕訳について分布してみると、異常値が出なければ、正常な分布となっていると判断でき、一方でどこかの数値が異常値を示せば、その数値の中に不正や誤謬の仕訳が入っている可能性がある、ということになります。
これは、試してみる価値ありそうですね。監査人のみならず、企業の経理担当者や内部監査担当者にもオススメの分析手法だと思います。
大塚家具騒動の結末
本日、大塚家具の株主総会が開催され、久美子社長陣営の勝利が報道されていますね。
今回は、この一連の騒動について、触れたいと思います。
報道では、経営権を巡った親子対決ということで、株主総会の委任状争奪にまで発展したと、かなり盛り上がっていました。ただ、真の論点は少々ずれているような気がしています。
父親の大塚勝久会長は、大塚家具の創業者であり、会員制の導入という手法を用い、成長させた自負があり、大塚家具の良さを持続したい思いが強く、娘の久美子社長の現実路線に反発しているのだろうと思います。一方で、久美子社長は、リーマンショック後の3期連続赤字を解消しているという実績があり、さらに回復を目指すための大きな経営転換を目指そうと必死なのだと思います。両者ともに会社のことを経営者として必死に考えた末の結果なのでしょう。
ニトリやIKEAといった家具店がブームになっている昨今のことを考えると、久美子社長の意見は、現実的なのだろうと思いますし、今自分が家具を選ぶときは、ニトリやIKEAに行くだろうと思います。ただ、一方で大塚家具のような家具店は他にはない手法ですので、独自路線を貫くというのもひとつの選択なのだと思います。
そういう観点から、個人的には、両方が正解なのだと思います。勝久会長はかつての手法を貫き、久美子社長は、自分の経営を信じ、お互い競争していくことでその結果を以て決着をつけるのが資本主義社会においては、正常な解決方法なのだろうと思います。まあ、株主総会での決着も資本主義社会といえばそうなのですが・・・。
ただ、一方で起業するという覚悟は、起業した人にしかわからないと思いますし、その中でも成功する会社はほんのひと握りですよね。そういう観点からすれば、勝久会長に対する尊敬の念は忘れてはいけないのでしょうね。忘れてないのかもしれませんが、報道を見ている限りでは、残念ながら尊敬という文字は見えてこないですね・・・。まあ、報道の仕方にも多少問題があるかもしれませんが・・。
最後に、この騒動で最も残念でならないのは、マスコミの前で、また、株主総会を巻き込んで親子ゲンカ（に見えてしまう）をしている場合ではないような気がしてなりません・・・。それをお二人は、当然わかっているのだと思いますが・・（総会の中でも陳謝していたようですが）。
勝久会長は、経営陣として退かなければならなくなりましたが、創業の時の思いがまだある方なんだろうと伺えるので、ここで奮起して久美子社長と新会社の設立等でも進めていただき、事業で戦って欲しいと願っています。
過大役員退職給与
「事業承継にあたって創業者である社長に退職金を支給したいが、いくらにしたらいいのか？」
事業承継対策が急務となっている昨今こんな相談を受けることが多々あります。
退職金の計算方法は、一般的には、「最終報酬月額×職務執行期間×功績倍率」という計算式で計算されます。
報酬月額と職務執行期間については、大きな問題にはならないのですが、「功績倍率」をめぐっては、多くの裁判例が存在しています。
社長の功績倍率は「3.0倍」であれば大丈夫といったようなことをよく耳にします。
これは、昭和55年5月26日の東京地裁判決で「全上場1,603社の実態調査の結果から算出される功績倍率の平均が社長3.0、専務2.4、常務2.2、平取締役1.8、監査役1.6である」と判示したことが要因のようです。
ただ、これを素直に使ってしまうのは、非常に危険だということが言えます。
平成25年7月18日の東京高裁判決では「最高功績倍率を用いるべきか平均功績倍率を用いるべきか」が争われ、平均功績倍率（1.18倍）を妥当としました。
この判決が出る前までは、最高功績倍率を妥当とする判決が多く存在していたのですが、この判旨では、「最高功績倍率を用いるべき場合は、同業類似法人の抽出基準が必ずしも十分でない場合や、その抽出件数が僅少であり、かつ、最高功績倍率を示す同業類似法人が極めて類似している場合に限る」とされ、安易な「社長3.0倍」は極めて危険な判断だということが明確になったと考えられます。
では、平均功績倍率にすれば問題ないのでしょうか？
判旨を読んでいると、やはり条文の解釈が根拠となっているのですね。
法人税施工令第70条第2号では、過大な役員退職給与の判断基準として以下の3つの視点から判断すると記しています。
・当該役員のその内国法人の業務に従事した期間
・その退職の事情
・その内国法人と同種の事業を営む法人でその事業規模が類似するものの役員に対する退職給与の支給の状況等
ここで重要なのは、最後の「同種類似規模法人の支給状況」です。
今後、役員退職給与の金額を検討する際は、「同種類似規模法人の支給状況」を資料等で探し出し（書籍も出ています）、比較検討の上、最高功績倍率が使える状況なのか、平均功績倍率とすべきなのか、検討の上、論拠をしっかりと固めることが重要なのだと思います。
コンサルティング業務
「コンサルタント」と聞くと、「何だか胡散臭い」って思う人が多いかもしれません。
会計・税務を中心としたコンサルティングを業としている会計士である我々からすると、非常に残念な話なのですが、なぜこのように思われてしまうのか、も含め、「コンサルティング」って何なのだろうということを以下、考えていきたいと思います。
「コンサルティング業務」とは、一言で言えば、「安心」を売ってるのだと思います。お客様の相談内容に対して100%以上の提案をする、それが信頼につながっていく、この連鎖が重要なのだと。
ただ、問題なのは、お客様が「誰にお願いするか？をどうやって判断するか？」です。この人が最高の提案をしてくれるのかは、実際は頼んでみなければわからないですからね。
以上まとめると、重要なのは、「地道な努力」「信頼」「ブランド力」の３つだと考えています。
最初の突破口は、やはり根気強く、自分という人間を分かってもらう努力をすること、結果仕事をお願いされたら、お客様に最高の満足感を与える答えを出すこと、そうし続けることで、信頼が広がり、ブランド力がついてくる、そう思っています。
事業会社の管理部門にいた当時、様々な企業から提案を受けました。その多くが提案する会社の施策ありきで、お願いする側の意図とずれた提案がほんとに多かったですね・・・。まあ、提案側の事情もあったのでしょうが、受ける側からすると、ほんとに時間の無駄でした(^^;。
また、相手先の営業マンがいかにも出来そうなこと言って、蓋を開けたら「あれ？」ってなことも結構ありましたねぇ・・・この場合は、時間とお金を無駄にしました(^^;。
お客様の立場に立ち、「お客様の相談内容の真意はどこにあるのか？」を迅速に受け止め、「最高の提案は何なのか？」を知力を結集して考え抜く、この両輪を絶対に忘れなければ、「この人は胡散臭いイメージのコンサルタントではない、頼んでよかった」と思っていただけると信じ、日々研鑽です（営業とスキル、分かっていてもこの両立は難しいですね・・・だからこそ、やりがいもあるわけですがっ）。
私は、お願いする側される側の両方の立場を経験したので、このことを強みに両方の気持ちを忘れずにいたいと思っています。
詐欺まがいの自称コンサルタントは当然として、おそらく最高の提案ができそうな空気を出しておいて、実際頼むと満足できない結果しか出せないコンサルタントが、「胡散臭い」イメージを作っているのでしょうね・・・。
社外取締役及び監査役～日本企業の機関のあり方～
先般の日経新聞に、政府が上場企業に対する複数の社外取締役の設置を要請（義務ではないが）する方針で調整している、という記事が掲載されていました（以下、記事を抜粋）。
改正会社法でも社外取締役を置くことを推奨する予定であり、上場企業のコンプライアンス強化が様々な角度から講じられていますね。
以前改正会社法の研修を受講した際、会社法立法者のひとりであった弁護士の先生が、「社外取締役がいても不正が起きている事例は多い」といったコメントをされており、社外取締役の設置が企業のコンプライアンスの強化につながるのか、疑問を呈しておられていたのが印象的でした。
私も上場会社に10年ほど在籍し、その後同社の監査役に就任、現在も監査役という立場で当該企業に携わっていますが、社外の優秀な方々の貴重なご意見を聞くという意味では、極めて有効な手段だと思う一方で、本当にコンプライアンス強化に繋がるのか、疑問が残るところです。
もしこの要請が現実のものになった場合、監査役にも社外役員を要請し、取締役にも社外役員を要請することになりますね。実態からすると、コストばかりがかかってしまい、何か違う方向に進んでいるのではないか、そんな気がしています。本当のところは、多くの海外機関投資家が投資判断基準の一つに社外取締役の有無を入れている点にあるようですが・・・。
結局、各企業にあったコンプライアンス体制を構築することが実態としては極めて重要なのだと思う今日この頃です(^^;。機関設計は、ある程度自由にする反面、罰則強化を図ることで、コンプライアンスは強化されないのか、と思っています。
私は、監査役という立場について、形式にとらわれず、実態として機能するよう今後も努めていきたい、そう思っています。
